長崎大学病院・麻酔科

働き方改革、取り組みの背景

長崎大学は2009年に設置された男女共同参画推進センター（現：ダイバーシティ推進センター）が中心となって、2015年から全職員を対象とした「長崎大学ワークスタイルイノベーション」（WSI）プロジェクトをスタートしました。WSIがはじまったきっかけは「性別関係なく、研究者が活躍できる職場環境づくりをしていきたい」という思いからでした。その後、文部科学省の女性研究者支援事業「ダイバーシティ研究環境実現イニシアティブ」を申請して採択され、予算を獲得したことから本格的な取り組みがスタートしました。2019年度からは、働き方改革が困難とされる医療現場、医学研究分野における働き方改革を推進し、大学病院での取り組みを進めています。

 

2019年度からの取り組みは医局単位で5～10人程度のチームを3チーム募り、私たちワーク・ライフバランス社コンサルタントが入って助言しつつ、チームごとの課題に沿った働き方の満足度アップや超過勤務時間削減に取り組むスタイルを続けています。

 

2021年にWSIに参加した麻酔科の例をご紹介します。

※本記事では、2021年度内に麻酔科で行われた取り組みの一部を紹介しています。

 

チームの概要

長崎大学病院麻酔科は教授を筆頭に手術麻酔28名・緩和2名・ペインクリニック 1名・集中治療 8名・解剖学講座 1名・救急救命2名、計43名という大所帯です。うち7名が育児等の事由から、当直なしの時短勤務をしており、麻酔科全体では年間7,000件近い症例を受け持っています。

 

医局の人数が多いため、WSIプロジェクトは代表を選出して進めました。ベテラン、中堅、若手と年代別に5名を選出し、定例会を開いて話し合いを進めました。それ以前までの取り組みによって残業時間の多い人の把握やその改善策までは着手しており、今回のプロジェクトの目標はそこからさらに踏み込んだ「論文数増を含めた質の高い医療の提供」と「多様性を認め合って互いをサポートする環境の整備」としました。

 

見えてきた3つの課題と解決法

 

月1回の定例会で討論した結果、麻酔科としての3つの課題が見えてきました。

 

• 勉強時間、論文作成などに充てる時間を確保したいが、麻酔科単独の裁量で動かせる時間自体が少ない。
• 通常勤務の時間は8時45分～17時30分だが、他科への配慮からカンファレンス時間が朝7時や17時30分以降、もしくは週末などの時間外に設定されることが多く、時短勤務や臨床業務で参加できない人は、重要な情報を聞き逃す可能性がある。
• 当直業務や長時間の麻酔業務後にそのまま臨床業務をするケースがあり、身体・精神的負荷が高い。

 

• の課題に対しては、現在の個々の業務の負担を減らせる取り組みを検討しました。具体的には、それまで8時台に開始する手術準備のため、担当1人が6時台に出勤して対応していましたが、7時台にはカンファレンスや勉強会があり、ギリギリの作業となっていました。改善後は、事前に準備する物品や作業内容をWeb上で共有し、手助けが欲しい場合はその旨も明記、手の空いているメンバーやタスクシフティングをする看護師が一緒に準備をするルールとしました。これによって1人の場合は40～60分程度かかっていた準備時間が30分以内となり、ゆっくり出勤時間できたり、残りの時間を勉強会やカンファレンス準備に充てたりできるようになりました。

 

• の課題に対しては、カンファレンス前に発表内容をオンライン上に書き込んで、医局員はいつでも閲覧できるようにしておき、カンファレンス後も議事録を公開するルールを新設しました。これによって参加できなかった人の情報漏れが少なくなり、カンファレンス自体の時間も短縮することができました。また、この機会に麻酔科全体の行事、勉強会、講演会などのスケジュールについても医局のオンラインカレンダーへ必ず反映するようにし、いつでも確認ができ、調整の漏れや手間も少なくなりました。

 

• の課題に対しては、マネジメント側がメンバーの前日の動きや業務負担を見て、当日の働き方を考慮・調整するようにしました。一定の効果があったものの、人手が足りない時は通常業務を行わざるを得なかったり、その人しかできない業務があったりするため、完全な解決には至っていません。他にもどのような時に業務が逼迫するのか分析し、要因ごとに具体的な対策を講じたいと思います。

 

今回の取り組みで、麻酔科内での働き方や情報共有について大きな改善を果たすことができました。今後の取り組みとして、業務過多になる時期と傾向を把握して対策を打つこと、他科とのコミュニケーションをさらに密にし、突発的な事態を未然に防ぐことなどを検討しています。麻酔科だけでできる取り組みには、限界もあります。医局の垣根を越え、風通し良く意見を気軽に交換しあって、一層働きやすい環境を作っていきたいと考えています。

 

 

担当コンサルタントから

 

麻酔チームの素晴らしかったところは、「振り返りとブラッシュアップ」をしっかりしたことでしょう。たとえば、麻酔準備のノウハウ共有のために専用のノートを作ったのですが、最初は、「あまり使われない」という状況がありました。これをそのまま放置せず、カエル会議で使われない要因を分析し、丁寧にこの要因を克服する改良を行った結果、きちんと活用されるものとして定着しました。働き方改革では、新しいチャレンジが一度ではうまくいかない場面も多くあります。そこでめげずに、前向きに振り返りを行い、より効果的なものに磨き上げていくことは、本質的な働き方改革にとって大変重要なプロセスです。

 

もう1つは「タスクシフティング」をきちんと活用したことです。それまで医師の仕事だったものをほかの医療職が行うというタスクシフティングは、多くの医療機関が進めていますが、コメディカルの反発を招いてうまくいっていないところも多いのが現状です。麻酔科では、今回の取り組みにあたって改めて看護師にその意義を説明し、理解を求めるプロセスを丁寧に実行しました。これによって看護師側もタスクシフティングの目的を理解し、自らのスキルアップの機会として積極的に協力するようになりました。組織をつくるのは結局「人」ですから、こうした一手間を惜しまない姿勢が、働き方改革の成果と定着に結びつくのだと感じます。